Metodologia de cargos e salários: Conheça o método de pontos

Metodologia tradicional de Cargos e Salários: Método de Pontos

a) Princípios

Metodologia desenvolvida tendo como pressuposto um mundo estável e previsível. Assume que o principal elemento na Gestão de Pessoas é o cargo e que, portanto, as pessoas devem ser contratadas, treinadas e recompensadas pela execução das atividades inerentes ao cargo a ser desempenhado.

b) Funcionamento

Os cargos são descritos, essencialmente, pela explicitação do conjunto de atividades que lhes são próprias. Em seguida, eles são “pesados”, ou seja, é calculada sua pontuação ao se comparar seu papel com um conjunto de critérios definidos para a pesagem (fatores de avaliação de cargos). É importante observar que, apesar de ter seus resultados associados a números (pontos), a avaliação de cargos (nas várias metodologias) tem natureza qualitativa e, portanto, a subjetividade é inerente ao processo Naturalmente, a definição de padrões e a aplicação da metodologia por profissionais treinados possibilita uma redução na subjetividade na avaliação do cargo, porém, ela sempre estará presente.

Tratamentos quantitativos aplicados aos dados provenientes desse processo (como, por exemplo, correlacionando pontos obtidos pela aplicação da metodologia com salários praticados) tendem a dar uma aparente objetividade ao processo. Mas só aparente: quem já vivenciou a aplicação dessas metodologias sabe que o julgamento (tanto do técnico responsável quanto dos envolvidos – comitês, executivos, tomadores de decisão etc.) e, portanto, a subjetividade estão presentes.

c) Implicações

A aplicação da metodologia de pontos possibilita um ordenamento lógico dos cargos (em função da pontuação obtida) e, portanto, uma organização para a estrutura de cargos e salários. Entendemos que as variáveis para pesagem de cargos são dimensões fundamentais para explicar variações salariais (se a metodologia for robusta e, naturalmente, bem aplicada). No entanto, a descrição de cargo convencional (como um conjunto de atividades) e a aplicação dessa metodologia para Organizações Públicas podem trazer os problemas a seguir descritos.

Em um ambiente dinâmico, as atividades a serem desempenhadas pelos profissionais (e que compõem as descrições de cargos típicas) são alteradas rapidamente. Isso leva à necessidade de uma estrutura pesada para atualizar constantemente as descrições de cargo e se torna argumento fértil para acomodação (“não faço tal atividade pois não está prevista no cargo”) ou para solicitação de equiparação por desvio de função (“estou fazendo uma atividade prevista para outro cargo, portanto, quero ganhar como ele”).

Esses são dois comportamentos bastante comuns na realidade pública, em que alguns profissionais buscam se munir dos descritivos de cargo para delimitarem e restringirem suas atuações ou para entrarem com demandas trabalhistas por desvio de função. Nem sempre pessoas que fazem a mesma atividade agregam o mesmo valor. A expansão de novas formas de organização de trabalho (células, grupos semiautônomos etc.) faz com que profissionais de diferentes níveis de carreira sejam envolvidos na execução das mesmas atividades. Naturalmente, eles exercem papéis e atribuições diferentes e estas devem ser explicitadas (não por haver diferença na atividade, mas no papel dessas pessoas, na execução dessa atividade).

Caracterizar o cargo com base em atividades limita a abrangência do cargo, perdendo a flexibilidade para dar respostas às necessidades organizacionais. São penalizadas a organização (porque não consegue contar com a pessoa na execução de outras tarefas, para não configurar desvio de função) e as pessoas (que não são estimuladas a se desenvolverem e que veem restringidas suas possibilidades de atuação). No caso do setor público, o modelo de cargo amplo visa suavizar essas limitações (por estar baseado em atividade que, como dissemos, variam constantemente).

A instabilidade do referencial não permite que sirva como elemento orientador da carreira (pensamos carreira no longo prazo, portanto, um referencial instável não nos dá a base para essa reflexão) e, tampouco, que se integre com os outros processos de RH. São incontáveis as experiências de Organizações Públicas nas quais o “Plano de Cargos e Salários” não passa de um conjunto de critérios burocráticos descolados da necessidade. Aliás, seu “empacotamento” de forma hermética (afinal, a quem é dado acesso pleno aos critérios e à metodologia de pontos?) e complexa faz com que pouco sirva como parâmetro de gestão.

As descrições de cargo como um conjunto de atividades a serem executadas não comunicam claramente a relação do trabalho a ser executado com a estratégia, os valores ou os desafios organizacionais.

JOEL SOUZA DUTRA

É Professor livre-docente da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), onde ministra cursos de graduação e pós-graduação. Possui mestrado pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP) e doutorado pela FEA/USP. Coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP) da FEA/USP. Atua como consultor em gestão de pessoas para as principais empresas do país. Diretor instituidor da Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizações.

Fonte: Gennegociosegestao.com.br/