Como não se
pode gerir o que não se consegue medir, a implementação e utilização de
sistemas de medição e gestão do desempenho organizacional, ainda que em versões
simplificadas, são fundamentais para a tomada de decisões.
Não se pode
gerir o que não se pode medir.» Frase normalmente atribuída a Peter Drucker, o
“pai” da Gestão, apesar de haver autores que a atribuem a Bill Hewlett,
cofundador da HP, tornou-se intemporal e genericamente aceite, especialmente no
contexto dos negócios.
O
desempenho organizacional é um tema cada vez mais debatido quer nos meios
académicos quer nos meios profissionais. O aparecimento de ferramentas de
gestão, tais como o ABC/M (activity-based
costing/management),
o SMART
pyramid, o balanced scorecard e o performance prism são disso exemplo. Aliás, este movimento
contribuiu para que a contabilidade de gestão ganhasse novamente a relevância
que havia perdido durante grande parte do século XX (Johnson & Kaplan,
1987).
Muito
recentemente, no editorial de uma das mais prestigiadas revistas científicas de
contabilidade de gestão - Management Accounting
Research - Mike
Bourne, Steven A. Melnyk, Umit Bititci, Ken Platts e Bjorn Andersen relevam o
papel dos KPI (key performance indicators) que têm vindo a substituir os indicadores
tradicionais de contabilidade. A conjugação de indicadores financeiros com
indicadores não financeiros, assim como a multidimensionalidade dos mesmos, tem
sido cada vez mais evidente nos sistemas de medição e gestão do desempenho
organizacional (Bourne, Melnyk, Bititci, Platts, & Andersen, 2013).
Estes autores
referem ainda que alguns estudos académicos são inconsistentes nos resultados
que apresentam sobre o impacto da medição do desempenho no próprio desempenho
organizacional, o que sugere um conhecimento ainda muito pobre acerca desta
área da contabilidade de gestão. Para além disso, do ponto de vista prático,
temos ainda que considerar o desenvolvimento acelerado dos negócios. A
globalização tem alcançado níveis nunca antes vistos, aumentando-se a
dependência nas cadeias de abastecimento internacionais. Os mercados emergentes
e a velocidade elevada de acesso à internet são outros fatores importantes que
condicionam as estruturas das organizações de hoje (Bourne et al., 2013).
ABC/M
O ABC, que
surge oficialmente durante a década de 1980 pelo contributo dos investigadores
Robert Kaplan e David Cooper da Universidade de Harvard dos EUA (Cooper &
Kaplan, 1988), é uma das primeiras ferramentas diferenciadoras neste processo
de relevância readquirida pela contabilidade de gestão, aliás retratada por H.
Thomas Hohnson no seu livro “Relevance Regained” (Johnson, 1992). O ABC surge,
essencialmente, para dar solução a um problema existente no custeio dos produtos.
A percentagem de custos indiretos na composição do custo total dos produtos é
cada vez maior e a atribuição desses custos é efetuada através de critérios pouco
rigorosos, essencialmente baseados em volume. Este contexto originou a procura
de um sistema alternativo, o ABC, que permitisse uma mais rigorosa alocação dos
custos indiretos.
Figura 1: Traduzindo a visão e a estratégia: quatro perspectivas
Fonte: Adaptado de Kaplan, R. S., &
Norton, D. P. (1996). Using the Balanced Scorecard as a
Strategic Management System. Harvard Business Review, Jan-Feb, 75 - 85.
No entanto,
a evolução para ABC/M acabou por acontecer naturalmente, dada a necessidade de
gestão do desempenho através não só do custeio das atividades, mas principalmente
através da gestão das atividades. O ABC/M é uma ferramenta que permite uma melhor
gestão da organização. Na prática, o ABM apresenta-se como o conjunto de ações
que podem ser realizadas a partir da informação produzida pelo ABC (Kaplan
& Cooper, 1998).
Balanced scorecard
O
balanced scorecard surge no início da década de 1990, mais precisamente
através de um artigo publicado na Harvard Business Review por Robert Kaplan e
David Norton, em fevereiro de 1992 (Kaplan & Norton, 1992). Desde esse
momento que muitas publicações sobre o balanced scorecard têm surgido, quer na literatura académica quer
na literatura profissional. Na literatura académica uma das vozes mais críticas
ao modelo tem sido a de Hanne Norreklit que, num dos seus artigos académicos mais
conceituados, coloca em causa as relações de causa e efeito, defendidas pelos
autores como relações fundamentais do modelo (Norreklit, 2000). Apesar disso,
muitos são os autores que o recomendam e disseminam por todo o mundo. O facto
do balanced
scorecard apresentar
medidas financeiras e não financeiras, assim como medidas históricas e
prospetivas equilibrando a análise do desempenho organizacional, pode ter sido
também muito importante para esta propagação. Por exemplo, Paul Niven
destacou-se pelo facto de ter apresentado uma versão do balanced scorecard para organizações públicas e para organizações
sem fins lucrativos (Niven, 2003).
Figura 2: Performance prism
Fonte: Adaptado de Neely, A. D., Adams, C.,
& Kennerley, M. (2002). The
Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing
Stakeholder Relationships. London: Financial Times/Prentice
Hall.
Na sua
versão inicial, o modelo do balanced scorecard
apresenta quatro
perspetivas:
-
Perspetiva de aprendizagem e crescimento, que se situa na base do modelo e na
qual todas as restantes perspectivas estão suportadas. É nesta perspectiva que
se aferem as competências dos trabalhadores para a boa execução das suas
funções dentro da organização.
-
Perspetiva dos processos internos de negócio, na qual se questiona a
organização sobre quais os processos de negócios em que tem de ser excelente de
forma a satisfazer clientes e detentores do capital da organização.
-
Perspetiva do cliente, na qual a organização é questionada sobre como deve aparecer
perante os clientes para alcançar a visão definida.
- Perspetiva
financeira, na qual se questiona como a organização deverá aparecer perante os
seus detentores de capital para ter sucesso financeiro.
Em cada uma
destas quatro perspectivas são definidos objetivos, indicadores, metas e
iniciativas. No centro do modelo e interligadas com todas as perspetivas estão
a visão e a estratégia da organização. Embora o balanced scorecard tenha evoluído de um simples sistema de medição para um verdadeiro sistema de gestão do desempenho organizacional, o modelo inicial
ainda se mantém praticamente inalterado. (ver figura 1)
Performance prism
No
seguimento da difusão do balanced
scorecard, surge um modelo que,
segundo
os seus autores, apresenta
uma maior abrangência na medição e gestão do desempenho organizacional. Designa-se
por performance
prism e surge
no Reino Unido no Centre
for Business Performance da Cranfield
School of Management – Cranfield University através
de Andy Neely, Chris Adams e Mike Kennerly.
Os autores
argumentam que a melhor forma das organizações, sejam elas com fins lucrativos
ou sem fins lucrativos, sobreviverem e prosperarem no longo prazo será pensar
nos desejos e necessidades de todos os seus stakeholders e esforçar-se em entregar o valor apropriado
a cada um deles. Para tal, os autores apresentam um modelo com cinco
perspetivas interrelacionadas, traduzidas nas seguintes cinco questões (Neely,
Adams, & Kennerley, 2002):
-
Satisfação dos stakeholders: quem são os nossos stakeholders e o que querem e precisam?
-
Contribuição dos stakeholders: o que queremos e precisamos dos nossos stakeholders?
-
Estratégias: que estratégias precisamos por em prática para satisfazer o conjunto
das nossas vontades de necessidades?
-
Processos: que processos precisamos por em prática para satisfazer o conjunto das
nossas vontades e necessidades?
-
Capacidades: que recursos – pessoas, práticas, tecnologia, e infraestrutura
–
precisamos por em prática que nos permita operacionalizar os nossos processos de
forma mais eficaz e eficiente?
O performance prism, apesar de aparentemente se apresentar como
uma evolução do balanced
scorecard, a realidade
é que ainda não atingiu um grau de disseminação comparável ao último, quer nos
meios académicos quer nos meios profissionais. (ver figura2)
SMART pyramid
Apesar
de menos recente que os modelos apresentados anteriormente, o SMART pyramid foi também um modelo divulgado e utilizado
no âmbito da medição e gestão do desempenho organizacional (Lynch & Cross,
1991). O modelo, tal como o próprio nome indicia, forma uma pirâmide, baseada nas
necessidades dos clientes e na qual são identificados quatro níveis de objetivos
estratégicos na forma top-down, alimentados pelas medidas de forma bottom-up. A
palavra SMART é o acrónimo que resulta das palavras Strategic Measurements Analysis Reporting Technique.
Este
é um modelo que integra e sustenta o foco da organização na estratégia do negócio,
gere as expectativas do cliente, assim como o próprio desempenho organizacional
de forma a satisfazer essas mesmas expetativas.
Para
além disso o SMART
pyramid permite transpor a visão
corporativa para os departamentos e centros de trabalho. Uma das principais
vantagens deste modelo é a de interligar a visão hierárquica da medição do
desempenho do negócio com a visão do processo de negócio. Também permite explicitar
as diferenças entre as medidas que têm influência externa, nomeadamente a
satisfação dos clientes, e as medidas que têm principalmente influência
interna, como é o caso da produtividade, do ciclo de exploração e dos
desperdícios. (ver figura 3)
Figura
3: SMART pyramid
Fonte: Adaptado de Lynch, R. L., &
Cross, K. F. (1991). Measure Up! The Essential Guide to
Measuring Business
Performance. London: Mandarin.
Notas finais
A
implementação e utilização de sistemas de medição e gestão do desempenho
organizacional nas empresas e outras organizações sem fins lucrativos depende,
na maior parte dos casos, de uma análise custo-benefício que deve ser efetuada
previamente. A escolha de um modelo ou de outro, ou até da combinação de vários
adaptados às características da própria organização, deve ser ponderada em
relação ao potencial valor que pode ser acrescentado. Se é bem verdade que em
muitos casos a implementação de sistemas de medição e gestão do desempenho
organizacional se deve a fatores não economicamente racionais, como por exemplo
devido a isomorfismo institucional, a decisão dos gestores não deixa de ser
baseada numa análise custo-benefício. Os gestores esperam que a implementação e
utilização deste tipo de sistemas, ainda que não traga benefícios económicos à
organização, possam trazer outros benefícios, nomeadamente de índole social.
O que é
certo é que, como diz Drucker (ou Hewllet), não se pode gerir o que não se
consegue medir, pelo que a implementação e utilização de sistemas de medição e
gestão do desempenho organizacional, ainda que em versões simplificadas, são fundamentais
para a tomada de decisões nos dias de hoje.
Bibliografia
disponível em («A Ordem – Publicações – Revista TOC – Bibliografia»)
Por
Paulino Silva - Docente
do ISCAP-IPP
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