Dando continuidade ao artigo anterior sobre os remédios caseiros (ou métodos tradicionais) para solução de conflitos, que se caracterizam como “Nada a fazer”, “Acomodação” e “Aconselhamento”, segue a conceituação do terceiro deles:
Aconselhamento
É compreensível e salutar que as pessoas busquem opiniões e conselhos de outras mais experientes e/ou respeitadas, tais como amigos, religiosos, parentes etc. Nas empresas, ouvem-se colegas, superiores e, eventualmente, profissionais e amigos alheios à organização.
O aconselhamento tende à ineficácia – e, nesse caso, gera ou agrava conflitos – quando a percepção do conselheiro substitui a dos envolvidos. O risco aumenta ainda mais quando:
– o conselheiro pode beneficiar-se com o resultado; por exemplo, se o aconselhado solicitar demissão ou transferência, o conselheiro visualizará a possibilidade de lhe assumir o cargo ou função;
– seu prestígio pessoal possui tal dimensão que, independentemente do que ele diga, é hipervalorizado;
– há a possibilidade de o conselheiro transferir para o aconselhado os seus próprios valores. Por exemplo, se ele aprecia métodos mais centralizadores de tomada de decisão, vai concentrar-se nas opções que conduzam a essa forma de gestão;
– também há a possibilidade de o conselheiro ter experiência em alguma situação passada, cuja solução não funcionará com a mesma eficácia nas condições presentes; por exemplo, ele soube sair – no momento certo – de outra empresa; contudo, as condições da situação em curso podem ser muito diferentes;
– deve-se atentar ao fator tempo: uma solução aparentemente boa no curto prazo pode revelar-se péssima no futuro, pelo desconhecimento, por parte do conselheiro, de algumas variáveis típicas à organização.
Em contrapartida, pessoas experientes, sensatas, com legítimo interesse em contribuir de maneira construtiva, transmitem, com eficiência e eficácia, orientações de grande utilidade para se obter uma solução adequada para o conflito.
Isso acontece em situações nas quais elas possuem prática ou para as quais reúnem habilidades e competências conceituais e interpessoais. Os exemplos são inúmeros e, quando isso ocorre, o aconselhamento aponta um caminho eficiente, simples, sem burocracia e, até mesmo, sem qualquer tipo de custo, que conduz à solução desejada ou satisfatória.
O administrador deve acautelar-se para que o aconselhamento não se torne uma forma cômoda, socialmente aceitável e defensável perante seus pares, de esquivar-se de assumir a responsabilidade por uma decisão.
Em contrapartida, deve também estar atento à possibilidade de deixar de buscar um aconselhamento por motivos inconscientes, por exemplo, sentir-se diminuído ou prestigiado (pela figura do aconselhador) perante a organização, demonstrar autossuficiência e/ou conhecimento que, efetivamente, não domine inteiramente.
Conclusão
Os três “remédios caseiros” para a solução de conflitos analisados poupam recursos e imprimem agilidade às soluções. Contudo, quando se mostram ineficazes, agravam os conflitos e acentuam a necessidade de buscar, no mercado especializado, profissionais para solucioná-los da maneira mais eficiente.
Há situações em que o conflito tem origem em questões eminentemente técnicas, pouco dominadas pelos profissionais da organização, e, assim, a solução passa pela participação de uma consultoria especializada, por exemplo.
São comuns as situações de conflito por motivos comerciais ou administrativos, que podem encontrar abrigo na Justiça. Nesses casos, recomenda-se, preliminarmente, a avaliação da conveniência de procurar uma das quatro formas alternativas: a arbitragem, a negociação, a conciliação e a mediação (convencionalmente designadas por Métodos Extrajudiciais de Soluções de Controvérsias – MESCs).
Tais práticas encontram-se descritas e comparadas em meu livro Mediação e solução de conflitos: teoria e prática. Com elas, evitam-se as dificuldades naturais da Justiça convencional: ganha-se tempo precioso, reduzem-se os custos e garantem-se aos participantes maior autonomia e segurança na elaboração dos acordos.
OSMIR FIORELLI
José Osmir Fiorelli é graduado em Engenharia pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), em Psicologia pela Universidade de Tuiuti do Paraná (UTP) e pós-graduado em Administração pela Fundação Getulio Vargas (FGV). Na Universidade Federal do Paraná (UFPR) e em outras universidades, lecionou disciplinas relacionadas à Administração e à Psicologia Organizacional. Atua como palestrante e facilitador em workshops. É coautor de Mediação e solução de conflitos, Psicologia jurídica e Assédio moral: uma visão multidisciplinar, todos publicados pelo GEN | Atlas.
Fonte: Gennegociosegestao.com.br/
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