As diferentes faces da motivação

No decorrer da década de 1970, Herzberg, outro professor de Harvard, abriu novas perspectivas a partir de suas pesquisas sobre motivação. Seu trabalho culminou com a proposição de que existem dois tipos de objetivos motivacionais, considerados qualitativamente diferentes. Segundo essa teoria, há certos objetivos motivacionais cujo papel é simplesmente manter a insatisfação das pessoas no nível mais baixo possível. Esses fatores, denominados “de higiene”, acham-se ligados ao ambiente periférico ou extrínseco ao indivíduo.

Existem outros fatores, no entanto, que dizem respeito à busca de um máximo de satisfação motivacional. Estes últimos estão ligados ao próprio indivíduo e ao tipo de trabalho que ele desenvolve, configurando-se caracteristicamente como os verdadeiros elementos responsáveis pela motivação intrínseca. Entre os fatores de higiene incluem-se amizade com os pares e superiores, condições físicas do ambiente de trabalho, recompensa salarial e segurança em não perder o emprego. Entre os fatores de motivação estão, por exemplo, a realização pessoal, a responsabilidade, o trabalho em si e o reconhecimento do esforço pessoal.

Ao caracterizar a diferença entre esses dois tipos de fatores, Herzberg procurou demonstrar que não basta oferecer fatores de higiene para ter pessoas motivadas dentro das organizações. Ao atendermos esses fatores extrínsecos ao indivíduo, só estamos garantindo-lhe o bem-estar físico. É necessário ir além dessa instância e apresentarmos aos liderados as oportunidades para que cheguem aos objetivos de satisfação interior, aqueles situados no mais alto nível de prioridade para o indivíduo.

O sentido do trabalho. Sendo o desenrolar do processo motivacional uma dinâmica de caráter eminentemente interior, o aspecto mais importante, nesse caso, é entender o sentido que as pessoas atribuem àquilo que fazem. Referencial que conecta cada indivíduo ao seu “mundo real”, o trabalho tem, portanto, a propriedade de proporcionar parâmetros para as expectativas e os ideais de cada ser humano. Quando se tem conhecimento desses parâmetros, torna-se possível entender que tipo de impulso está em jogo e aguardar, a partir desse marco inicial, o momento mais conveniente para indicar os fatores que permitem chegar à recompensadora satisfação motivacional.

Um indivíduo engajado numa atividade que faz sentido para si mesmo espera ser recompensado quando percebe que está fazendo jus ao prazer de uma reputação positiva. Isso significa reconhecimento, independência e acesso a um mundo melhor. Diretamente ligado ao potencial criativo, esse tipo de necessidade possui vida própria no interior de cada um. O desejo de trabalhar passa a representar uma necessidade de ordem afetiva continuamente alimentada pelo imperativo daqueles valores representados pelo objetivo almejado. A partir de uma perspectiva de tal profundidade, podemos reconhecer o papel crucial que as necessidades interiores desempenham no processo motivacional.

Não são os fatores existentes no meio ambiente que criam necessidades interiores, mas essas necessidades que destacam do meio aqueles fatores que lhes são complementares. Por isso, ninguém consegue motivar ninguém. O administrador é tão somente capaz de satisfazer as necessidades presentes. Por outro lado, ele pode contrassatisfazê-las quando não percebe o tipo de necessidade em jogo, ou quando não tem recursos para atendê-las. Como ressalta Herzberg, “se você tiver alguém ocupando um cargo, use-o. Se não puder usá-lo, livre-se dele, quer pela automação, quer pela escolha de outra pessoa com menor capacidade. Se você não puder usá-lo nem puder livrar-se dele, está enfrentando um problema de motivação”. Entenda-se aqui o “usar” como aproveitar o potencial da energia motivacional de cada um.

A administração desse potencial interior é bastante problemática, uma vez que as necessidades podem estar dormentes dentro do indivíduo, ou seja, é possível que nem ele mesmo as conheça. Outro aspecto relevante acerca da dificuldade desse tipo de ação é que os administradores frequentemente projetam em seus liderados as motivações que são suas. Para trabalhar a favor do potencial de motivação que existe dentro de cada um, é preciso abordar o comportamento humano a partir de uma perspectiva mais profunda, uma perspectiva baseada em pesquisas desenvolvidas segundo parâmetros científicos.

Como decorrência lógica do fato de aceitarmos a complexidade do comportamento motivacional, acabamos compreendendo que seria difícil, senão impossível, encontrar a fórmula ideal para motivar pessoas. Aqueles que perseguem esse tipo de resultado em curto prazo devem ser considerados fortes candidatos ao desapontamento. Como todos os outros assuntos relativos ao comportamento humano, o da motivação guarda sutilezas e complexidades que não podem ser menosprezadas. Esse parece constituir o principal desafio ao qual poucos líderes têm conseguido responder adequadamente.

CECÍLIA WHITAKER BERGAMINI

É mestre, doutora e livre-docente em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Especialista em Psicologia Clínica pela Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras Sedes Sapientiae da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e em Psicopatologia Organizacional pelo Instituto Henry Pieron da Universidade de Paris. Professora titular pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV). Professora da EAESP-FGV e consultora de empresas na área de Comportamento Organizacional – motivação e liderança.

Fonte: Gennegociosegestao.com.br/